Por qué es necesario hacer un plan de negocio para una Startup por @Kenkeirades

    Con la aparición incesante de start-ups enfocadas en la creación de software orientado al consumidor se está prodigado en la red la opinión de que realizar un plan de negocio es una pérdida de tiempo. Esta opinión tiene dos motivadores principales:

    1. Por una parte estas empresas no necesitan prácticamente ningún activo (salvo uno o dos ordenadores) para crear el núcleo original de su sistema y procesos. A poco que el emprendedor tenga un perfil compulsivo le resultará mucho más fácil crear una maqueta de la aplicación o del servicio y reajustarla las veces que haga falta antes que abocarse al estudio del perfil de sus consumidores o competidores. En otras palabras: los riesgos de emprender y estrellarse no generarán deudas de por vida a los emprendedores.
    2. Por otra parte estas empresas navegan en el procesolo mar de la innovación incesante y del descubrimiento de nuevos hábitos de consumo, por lo que hay poca base de conocimientos públicos sobre la que construir la sección analítica del plan.

    Me atrevería a decir que hay un tercer motivo: la influencia de algunos importantes emprendedores que proclaman que no es una buena idea hacer un plan de negocio. Mark Zuckerberg es uno de ellos, como se puede comprobar en esta entrevista reciente.

    Así que me gustaría aclarar qué valor crea un buen plan de negocios y por qué yo sí pienso que no es aconsejable evitarlo ni durante la creación de la start-up ni, por supuesto, durante su evolución.

    Para qué vale un plan de negocio

    Sí, es verdad: el plan de negocio de una start-up rara vez acierta en la diana. Sea por falta de experiencia en el negocio, sea por acceso limitado a la información competitiva o porque simplemente se aborda como un ejercicio obligatorio para las rondas de financiación pero sin vocación seria de análisis, el plan es un instrumento limitado para conseguir el éxito.

    Pero, tanto si el plan es creado por el emprendedor como por un consultor externo, cumple un fin no menos importante: evitar el error monumental.

    Cuando es el emprendedor o equipo emprendedor el que se afana en la redacción de un plan enseguida se comienza a producir beneficio, especialmente en la fase de modelización de los ingresos o en el plan de marketing, donde la cruda realidad se impone a las ideas de éxito fácil que se habían imaginado inicialmente. Cuando, además, se cuenta con ayuda experta externa será posible montar con gran velocidad una buena arquitectura de canales de venta, de propuesta de valor y de plan financiero.

    En ambos casos el plan elimina incertidumbre y escenarios inviables en los que una start-up podría naufragar fácilmente en caso de disponer dinero para arriesgar.

    Déjame que haga unos pocos números para darle a estas afirmaciones mías el valor de lo matemático. Supón que partimos de la metodología de moda: el diseño de modelos de negocio basados en canvas o lienzo, el Busines Model Generation. [http://www.businessmodelgeneration.com/].

    Verás que hay 9 áreas, variables o dimensiones en esta plantilla. Así que un modelo de negocio para una empresa concreta se podría describir como una combinación determinada del valor de 9 variables de negocio. Por ejemplo, durante el diseño de tu nueva start-up la variable canal o channels podría tomar valores como “red de distribución de terceros”, “red propia”, “portal de comercio electrónico propio” o incluso combinaciones variadas entre estos valores.

    Supón que al diseñar tu start-up encuentras que cada una de las 9 variables podría funcionar al menos de 2 formas diferentes. Entonces será posible crear

    29=512.

    versiones diferentes de tu modelo de negocio. Pero, si como imagino, cada dimensión puede tener hasta 5 decisiones de negocio o valores diferentes entonces el número de variantes sube a:

    59=1.953.125.

    ¿Cómo acertar con el mejor modelo de entre casi 2 millones? Pues es evidente que no a tientas ni por pura intuición.

    El plan de negocio aplastará a poco que lo pongas a punto un 99% de estas posibilidades como inviables (financiera, técnica, comercialmente), despejando el camino hacia un reducido número de diseños posibles.

    Recuerda también que Mark Zuckerberg tiene todo el derecho a contarnos su versión del éxito pero, ¿quién recuerda ahora a Chris DeWolfe, ex-CEO y fundador de MySpace? Es evidente que Mark ha sabido adaptar su start-up de forma dinámica y a una velocidad sorprendente pero ello debería llevarnos a entender que la vigencia de un plan de negocio en ciertas industrias (como la de las redes sociales) es muy reducida, no a que sea un instrumento sin valor.

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