¿Qué es una Startup?: Una visión experimental del emprendimiento por @CoteroBarros

    Carlos Otero Blogger TodoStartups EmprendedoresPor casualidad he dado con el interesante artículo de nuestro anfitrión Pablo Martínez: Pero entonces, ¿Qué es una startup?. En él Pablo proponía en 2011 hasta 10 puntos para definir una startup y su lectura me sugirió inmediatamente la necesidad de una réplica en base a una perspectiva diferente.

    En el proceso de escribir este breve artículo me he dado cuenta, además, que definir bien qué es una startup es el primer requisito para lograr el crecimiento de nuestro tejido emprendedor en España (creo que también en Latinoamérica). También que en general nos disponemos a crear empresas con una visión equivocada del asunto, lo que conduce a una alta tasa de mortalidad empresarial innecesariamente.

    Es un artículo algo largo, pero si lees hasta el final te prometo poner en cuestión el valor del emprendimiento tal y como lo venimos abordando y hasta el sentido de las políticas nacionales que tratan de favorecerlo.

    Startup vs empresa

    Comencemos al modo clásico, por el sustantivo anglosajón startup, que según el British Dictionary equivale a “la acción o proceso de poner algo en marcha” o “un negocio recientemente establecido”. No hay en esta definición restricciones temáticas (una startup puede tener base tecnológica o no), tampoco dimensionales (una startup puede ser una PyME o comenzar directamente como una gran empresa si se da el caso). Lo que diferencia a una startup de una compañía consolidada es, precisamente, que comienza su andadura, que se ha establecido recientemente y, por tanto, que es inmadura.

    Quizá ayude esta analogía científica a cambiar la perspectiva:

    una startup es una hipótesis (no demostrada aún) y una compañía consolidada es una teoría (demostrada y vigente).

    O esta otra con sabor automovilístico:

    las startups son prototipos de una futura empresa consolidada, son concept companies o modelos de laboratorio de lo que podría algún día convertirse en una empresa consolidada, esto es, sostenible y escalable.

    Concebidas como concept companies por sus creadores e inversores, las decisiones que se han de tomar sobre el capital invertido, la propuesta de valor, el abordaje del mercado y el tiempo de desarrollo deberían ser completamente diferentes a las que se tomarían en caso de considerarlas PyMEs o compañías de pequeño tamaño. Por tanto, definir correctamente el concepto de startup no es una cuestión menor. Definir startup de un modo u otro supone adherirse a una u otra visión de cómo se debe diseñar, gestionar o invertir en una startup; conduce a elegir una arquitectura financiera y de operaciones u otra.

    Por otra parte, si una startup es una hipótesis entonces… ¡habrá que probarla! Hasta que no esté completamente probada no se convertirá en una buena teoría, es decir, en una compañía consolidada. Entonces podríamos definir una startup como:

    Una startup es una empresa en un estadío embrionario, creativo o de consolidación más que una empresa puramente dicha.

    Steve Blank ha descrito gráficamente esta idea en su blog sobre emprendedurismo con gran destreza.

    Transición de start-up empresa, por Steve Blank

    No sólo es una cuestión de propuesta de valor o tamaño: de igual manera que no se nos ocurriría utilizar las líneas de producción de una fábrica para realizar nuevos prototipos de producto o hacer I+D tampoco el propósito y los procesos de una startup debieran ser iguales a los que tendrá cuando se consolide. Una startup tiene un propósito y un mapa de procesos diferente al de su futura versión consolidada. Esta diferencia en procesos no está (sólamente) relacionada con el tamaño o la escala sino fundamentalmente con el diferente propósito que anima a una startup y a una consolidada.

    El riesgo de no comprender que una startup es una concept company

    David Aaker pasa por ser una de las máximas autoridades del branding y en su más reciente libro, Brand Relevance, nos retrotrae al caso fallido de Segway, la empresa que creó el conocido vehículo de desplazamiento vertical.

    Los emprendedores de Segway habían creado una ventaja tecnológica muy prometedora y estaban convencidos de que el éxito comercial de este vehículo sería histórico: incluso Steve Jobs predijo que el éxito de los transportadores Segway sería comparable al que había disfrutado el PC en su industria. Desafortunadamente los emprendedores lograron convencer tempranamente a sus inversores y crearon plantas de producción con capacidad para 500.000 unidades por año. La salida al mercado de los Segway fue catastrófica: en 7 años sólo han logrado vender 30.000 unidades.

    Segway es un magnífico ejemplo de debut en el mercado con una propuesta de valor a todas luces inmadura y no comprobada. También es un gran ejemplo de la diferencia entre PyME y startup: Segway logró recabar financiación y equipo suficiente para no ser considerada una PyME pero ciertamente nunca ha dejado de ser una startup: un proyecto inmaduro de empresa.

    ¿Qué hace inmadura a una empresa como para considerarla startup? En general podemos decir que alguno o varios de los factores siguientes:

    • La inmadurez de su propuesta de valor: la startup no ha logrado entender o satisfacer bien las necesidades del mercado al que se dirige.
    • La inmadurez del mercado para consumir sus productos o servicios, probablemente por un decalaje cultural.
    • La propia inmadurez tecnológica sobre la que se basan los productos o servicios de la startup.

    Muy frecuentemente estas inmadureces no son evidentes a priori y, como en el caso de Segway, partimos de emprendedores y/o inversores comprometidos con el éxito fulgurante y directo de un modelo de negocio inicial e inamovible.

    Y cuando el éxito que se presumía no aparece pueden darse dos escenarios bien distintos:

    1. Toda la capacidad (o voluntad) inversora está agotada y la startup se encamina hacia la extinción, incrementando la estadística de mortalidad temprana empresarial y generando un gran quebranto a emprendedores e inversores.
    2. Se vislumbran mejoras en la propuesta de valor, los productos o la aproximación al mercado que pueden acercar más el modelo inicial a la ansiada fórmula de éxito y queda aún capacidad (voluntad) inversora para una nueva iteración del modelo.

    Nuevas herramientas para diseñar startups en un mundo exponencial

    El mundo actual, que es el resultado de numerosísimos procesos de crecimiento y transformaciones exponenciales, ofrece un panorama de disrupción, incertidumbre y necesidad de creatividad del que la Sociedad no es aún consciente.

    Observo un desconcierto creciente entre los candidatos a emprendedor, y también entre los empresarios con años de experiencia, ante un conjunto de circunstancias que exigen una actitud completamente diferente a la que fue necesaria en la década de 1990-2000: la experimentación incesante.

    Si el entorno es exponencialmente incierto y cambiante, ¿de qué vale plantearse un modelo de negocio lineal? Todo está por demostrar, todo es una hipótesis hasta que el éxito nos demuestre lo contrario.

    Como profesor que soy de numerosas escuelas de negocio me siento insatisfecho con las herramientas de planificación y diseño estratégico que ofrecemos a los alumnos que aspiran a emprender o transformar un negocio. Seguimos enseñándoles a planificar el éxito con técnicas que sólo son adecuadas para extrapolar situaciones lineales, sin sorpresas. Sin embargo el mundo ahí afuera está exigiendo ensayo y error, brainstorming constante, habilidad para desafiar las verdades establecidas, elaboración rápida de hipótesis, sistemas de mando y control realimentados, conocimientos profundos de psicología del consumo… los cisnes negros se han vuelto más frecuentes de lo que solían.

    Recientemente hemos tenido la suerte de que el libro The Lean Startup de Eric Ries haya alcanzado popularidad significativa en todo el planeta, abriéndonos así una vía hacia un nuevo concepto de startup:

    la empresa que ensaya modelos de negocio en pequeños nichos de clientes [laboratorios] que aprende de sus clientes [es empírica no apriorística], que rediseña o pivota su modelo de negocio constantemente hasta alcanzar un grado de éxito que permita su autosostenimiento [es adaptativa].

    En mi primer artículo aquí, en Todostartups, Adaptemos la misión de nuestra empresa sin pudor, ahondaba precisamente en esta condición fuertemente adaptativa de las nuevas empresas digitales ilustrando el caso con un análisis de la evolución que ha ido sufriendo la misión de Facebook desde su origen hasta nuestros días. El caso de Facebook es de éxito continuado y creciente pero en paralelo muchos otros competidores no acaban de dar con la fórmula secreta. Pensad, por ejemplo, en Foursquare, Groupon, 23andme, Trendrr y tantas otras que se encuentran en serias dificultades con sus inversores porque su modelo de negocio no acaba de encontrar la clave del éxito.

    En cierto modo nunca han ido mucho mejor las cosas para el emprendedor, baste para ello recordar que la mortalidad de las pymes es del 90% en los primeros 10 años de vida. En el nuevo escenario este 90% se alcanza mucho más rápidamente, probablemente en los dos primeros años.

    La mortalidad empresarial es un tema del que no gusta hablar a casi nadie y que sistemáticamente se evita cuando animamos a otros al emprendimiento. Mi opinión es que ahora más que nunca conviene explicar e ilustrar con ejemplos que, lejos de ser un desdoro, el ensayo y la iteración del modelo de negocio es una condición esencial del emprendedurismo del siglo XXI.

    Emprender es ensayar en un laboratorio de clientes una hipótesis empresarial y estar dispuesto a reformularla tantas veces como sea posible hasta alcanzar la sostenibilidad.

    Por otra parte, el éxito de Lean Startup está unido a la experiencia de su autor en Sillicon Valley y a la enorme explosión de empresas digitales y digitosociales a la que acudimos. ¿Es posible aplicar este modelo a empresas de bricks and mortar que han de producir productos físicos en costosas líneas de producción?

    Podemos aplicar la filosofía Lean a empresas que fabrican productos físicos pero entonces la infraestructura productiva ha de ser extremadamente flexible. Invertir fuertes cantidades de dinero en líneas de producción propia (caso Segway) supone apostarlo todo a un modelo inicial de negocio y quedarse sin “gasolina” para afrontar los cambios que seguramente será necesario realizar tras aprender del mercado cómo crear productos más eficaces, eficientes o simplemente deseables.

    No siempre es posible acudir a la externalización extrema pero estoy persuadido de que, en muchos casos, son las propias startups las que traicionan este propósito en busca de un margen o un control más propios de las ambiciones de una empresa consolidada que de una startup que tiene todo por aprender.

    Consecuencia: domestiquemos la ambición durante la fase de startup de nuestra empresa. Es mejor ganar algo menos y guardarse un margen de flexibilidad para adaptar el modelo de negocio a la realidad del mercado.

    Spinoff y Universidad

    La imagen popular del investigador universitario, ajeno a toda preocupación mundana propia de la aventura empresarial e incapaz de proyectar sus conocimientos en aquello que es práctico o verdaderamente valioso para el público, está ciertamente lejos del tipo de personas que he podido conocer a través de los programas de emprendedurismo y los foros de aceleración de negocio en los que participo. Muy al contrario: me he encontrado con jóvenes ávidos de entender, dispuestos a enfrentar las limitaciones del mercado y la praxis empresarial y capaces de aplicar todo su potencial cerebral al ámbito del emprendimiento.

    Definitivamente hay un enorme potencial en la Universidad que puede ser puesto en valor en la industria, por más que el trabajo realizado en los grupos de investigación no esté hoy bien enfocado hacia un cierto mercado. No en vano comenzamos describiendo las startups como hipótesis, el elemento básico del método científico.

    Cuando trabajo con emprendedores universitarios suelo espetarles con rotundidad y dureza que las empresas (consolidadas) son simples fotocopiadoras de una fórmula de éxito. Lo hago porque necesito analizar las reacciones emocionales del emprendedor ante esta visión finalista, mecanicista y sistemática de la empresa, exenta del atractivo de la aventura y la incertidumbre del laboratorio del que proceden.

    El caso es que en verdad creo en lo que digo:

    Una empresa consolidada es aquella que ha logrado dar con una fórmula de éxito, con un modelo de negocio que es aceptado por el mercado y produce beneficios suficientes para haberse convertido en sostenible y escalable.

    Es por eso que los emprendedores en serie se alejan de sus proyectos cuando logran su consolidación e inician o invierten en otros nuevos: son (somos) adictos a la incertidumbre, al descubrimiento, al placer de crear algo nuevo.

    Animo sinceramente a aquellos jóvenes universitarios que tengan interés en emprender a ponerse en marcha, a pedir ayuda a organismos de aceleración y transferencia y a conservar sus competencias investigadoras intactas. Las van a necesitar sin duda alguna cuando se enfrenten al mercado y sus competidores. En serie o eventuales, necesitamos más que nunca que parte de los cerebros científicos apliquen sus competencias al emprendedurismo en tiempos exponenciales y de incertidumbre. Necesitamos incrementar el número de spinoffs universitarias de modo radical.

    Un nuevo marco legal y fiscal para startups y spinoffs

    El tránsito entre startup y empresa consolidada puede parecer difuso para el emprendedor pero es, precisamente, lo que un grupo de capital riesgo o de inversión temprana va a tratar de definir con la máxima certeza durante la fase de due dilligence.

    Algunos árboles tapan el bosque, por ejemplo, tanto la startup como la empresa consolidada:

    • se denominan vulgarmente empresas, dando así la sensación de que se trata de la misma cosa,
    • tienen empleados y recursos físicos con los que producen productos o servicios que tratan de vender,
    • tienen personalidad jurídica (que me perdonen los especialistas en sociedades, que me reprocharán que una CB no) y necesitan de una sociedad para existir,
    • son tratadas fiscalmente de modo idéntico.

    Básicamente, la Administración y la Sociedad no establecen diferencias entre ambas y ello nos ha llevado a pensar que se trata de una misma cosa. Pero, paradójicamente, tanto la Sociedad como la Administración diferencian perfectamente entre embrión humano nonato y persona nacida o incluso entre niño y adulto (ciudadano). ¿Por qué no trasladar estas diferencias semánticas y sus consecuencias legales, fiscales y sociales al mundo de la empresa? ¿Por qué no conceder a las startups y spinoffs el mismo cariño y condescendencia que aplicamos a nuestros niños?

    Como considero que las startups no son estrictamente empresas, son concept companies, yo abogo por un régimen especial para las startups, que tenga profundas consecuencias nominales, societarias, fiscales y sociales. Creo que será la única manera de desarrollar en nuestro país una conciencia emprendedora entre los jóvenes y una pista de despegue para nuestra economía, fuertemente basada hoy en PyMEs, que no en startups.

    Hago mías las 10 exigencias que Jesús Encinar, CEO de Idealista.com y sobradamente conocido por los lectores de Todostartups. Jesús publicó recientemente su receta para que en España haya mas startups.

    Volveremos sobre el tema cuando la futura Ley del Emprendedor vea la luz y demuestre si como país estamos preparados para entender el nuevo siglo XXI y tenemos vocación de integrarnos en él o seguir vendiendo seguros de Sol.

    Buen año 2013 para todos.

    NOTA: Este usuario ha cambiado su nickname en Twitter de @kenkeirades a @coterobarros, por lo que puedes encontrar artículos suyos en dos secciones distintas de Todostartups: 7 artículos como @kenkeirades y otros artículos posteriores como@coterobarros. Carlos Otero Barros es socio director en Colímera Consultores y consultor asociado en Bridgedworld. Profesor asociado de las escuelas de negocio ESIC-ICEMD, Eseune, NCG, UNED y Colegio de Ingenieros de Caminos de Madrid.\r\nActualmente dedicado en cuerpo y alma a un círculo virtuoso de consultoría, formación y publicación en áreas de interés como Publicidad Digital, Marketing Digital, Redes Sociales y Emprendedurismo.\r\nJunto con el profesor Álvaro Gómez Vieites es coautor de Redes Sociales en la Empresa (Ra-Ma, 2011) y Redes de ordenadores e Internet (Ra-ma, 2011).\r\nAnteriormente fue Business Development Manager en Sun Microsystems Ibérica, Operations Manager en Sun Educational Services y fundador y director de la empresa de desarrollo de software Fractal Info Ingenieros.\r\nEs licenciado en Ciencias Físicas por la Universidad Autónoma de Madrid y Executive MBA por la Escuela de Negocios de Caixanova.

    No hay comentarios