5. El presupuesto de tesorería

5.1. CONCEPTO Y FUNCIONES

Una de las actividades más habituales en el área financiera de la empresa es la previsión, puesto que es la forma de anticiparse y conocer las necesidades de fondos y su definición en cuanto a tipología y características.

Desde el punto de vista de la tesorería, resulta necesaria la utilización de un instrumento que integre toda la información sobre los movimientos de caja que tienen lugar en el desempeño de la actividad empresarial. Ese instrumento es el presupuesto de tesorería.

En tanto que la mayoría de los presupuestos de la empresa se generan para fijar las pautas de actuación durante un periodo futuro, el presupuesto de tesorería tiene algunos aspectos diferenciales con respecto a los demás: es un presupuesto de gestión, cuyo objetivo es permitir la anticipación a la hora de gestionar los fondos de la empresa.

La función del presupuesto de tesorería es recoger la información de gestión de toda la empresa y transformarla en cobros y pagos (entradas y salidas de dinero), dotando de esa manera de perspectiva a la gestión de tesorería en la empresa.

Las funciones del presupuesto de tesorería son, pues:

  • Gestionar:
    • La coordinación de los flujos monetarios.
    • La obtención de recursos financieros.
    • La negociación bancaria.
  • Planificar:
    • Las políticas de circulante (clientes, proveedores y almacén).
    • Las políticas de inversión en activo fijo (inmovilizado).
    • El riesgo financiero.
  • Controlar:
    • Las desviaciones presupuestarias.
    • Las desviaciones de los gastos/ingresos financieros.

5.2. ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO

El presupuesto de tesorería puede entenderse como el resultado de sumar las entradas de fondos y restar las salidas de fondos, proyectándolas en el tiempo.

La operación matemática de sumar entradas y restar salidas siempre dará lugar al mismo resultado se efectúe como se efectúe, salvo errores de cálculo.

La estructura aquí propuesta no tiene como finalidad modificar dichos cálculos, sino ordenarlos de forma que proporcionen información relevante para actuar cuando se produzcan desviaciones, hecho que obligatoriamente sucederá. Para ello, establecemos tres categorías:

  • Flujo de caja de las operaciones, entendido como la diferencia entre los cobros operativos y los pagos operativos. Se consideran operativos todas aquellas entradas y salidas que están relacionadas directamente con la actividad habitual de la compañía y no tienen un componente financiero.
  • Flujo de caja de las actividades de inversión, constituye un segundo nivel donde se consideran los pagos y cobros que tienen su origen en la adquisición de activos no corrientes (inmovilizados), así como los cobros procedentes de su enajenación.
  • Flujo de caja de las actividades de financiación, en el que tienen en cuenta los cobros por operaciones contratadas con entidades financieras y con los accionistas. En él se consideran los cobros por la contratación de préstamos u otras fórmulas de financiación, así como los pagos derivados de la atención de la devolución y pago de intereses de la misma. También se recogerán las entradas de fondos por aportaciones de los accionistas, así como las posibles devoluciones a estos.

La estructura del presupuesto de tesorería con detalle mensual podría ser la siguiente:

Imagen de la estructura del presupuesto de tesorería con detalle mensual

Esta ordenación de los flujos de fondos permite identificar claramente cuestiones relevantes, tales como:

  • La cantidad de dinero generada por la actividad ordinaria de la empresa.
  • El dinero disponible para hacer frente a pagos obligatorios, derivados del endeudamiento.
  • Las posibilidades de acometer nuevas inversiones, así como de abonar dividendos.
  • Las necesidades de nuevo endeudamiento o de ampliaciones de capital.

De la misma forma, permite explicar por qué frecuentemente el crecimiento de las ventas produce tensiones de liquidez y necesidad de nuevo endeudamiento (mayores saldos de clientes, mayores niveles de stocks, nuevas inversiones, etc.) y, por el contrario, por qué al comienzo de las recesiones de ventas pueden producirse aumentos de la tesorería por liquidación de stocks, reducción de gastos y paralización de inversiones.

El conocimiento del saldo final de tesorería previsto para cada periodo hace posible:

  • Identificar las causas de los superávits o déficits.
  • Planificar la obtención de tesorería adicional, en cantidad y tiempo, en el caso de déficits.
  • Actuar sobre las entradas y salidas de dinero para cubrir déficits transitorios.
  • Planificar la colocación segura, líquida y rentable de los excedentes transitorios o permanentes de tesorería.
  • Decidir sobre la conveniencia de adoptar acciones estructurales en caso de superávits o déficits permanentes de tesorería.

El modelo sugerido se recoge en la siguiente figura, que intenta reproducir, lo más fielmente posible, la estructuración del flujo de fondos de la empresa.

Imagen del modelo que intenta reproducir, lo más fielmente posible, la estructuración del flujo de fondos de la empresa

Por tanto, conocidas las entradas y salidas de caja tanto por actividades ordinarias de la empresa (flujo de caja de las operaciones) y las derivadas de las inversiones/desinversiones previstas, es cuando hay que contemplar la financiación, atendiendo en primer lugar a la ya contratada, incorporando los pagos asociados a la financiación existente, con arreglo a los siguientes criterios:

  • Si se produce un exceso de tesorería, el excedente se utilizará para cancelar o disminuir el volumen de financiación existente, alterando el calendario de cobros/pagos asociado a la misma.
  • Si se produce un déficit de tesorería, habría que asumir el calendario existente para las financiaciones ya contratadas y, probablemente, contratar aún más.

Este nivel de análisis recoge el flujo total, sin tener sentido haber incorporado los movimientos de fondos financieros hasta este momento para poder discriminar entre las dos posibilidades planteadas.

Al final, el resultado de toda esta estructuración es la obtención de las necesidades financieras de la empresa.

EJEMPLO

Una empresa facilita la información siguiente:

  • La tesorería a 1 de enero presenta un saldo de 1.000 euros.
  • Las ventas, que se cobran a los 30 días, serán de 10.000 euros mensuales de enero a agosto, y de 13.000 euros de septiembre a diciembre.
  • En enero se han de cobrar las ventas de diciembre del año anterior, 8.000 euros.
  • Las compras a proveedores, que se pagan a los 60 días, serán de 5.000 euros todos los meses. Con la ampliación que está prevista realizar en agosto, las compras ascenderán a 5.750 euros a partir de septiembre.
  • En enero y febrero se han de pagar 1.500 euros y 2.500 euros, respectivamente, correspondientes a compras del año anterior.
  • La nómina mensual asciende a 3.500 euros, salvo en los meses de junio y diciembre que se eleva a 6.000 euros.
  • Mensualmente se pagarán al contado 1.100 euros de alquileres del local donde la empresa tiene los almacenes.
  • En abril se deberá pagar la deuda existente con Hacienda, de 1.000 euros.
  • A finales de junio se devolverá al banco el préstamo de 10.000 euros. La deuda estaba contratada a un tipo de interés nominal del 6 por 100 anual, con liquidación mensual.
  • La empresa tiene intención de adquirir una máquina nueva para agosto y se pregunta si dispondrá de dinero en efectivo o, por el contrario, debería financiarla. El precio de compra asciende a 2.000 euros.

Se desea elaborar el presupuesto mensual de tesorería a partir de los datos anteriores, para el próximo año.

De acuerdo con las estimaciones realizadas, el presupuesto de tesorería mensual para el próximo año será:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Saldo inicial 1.000 2.850 5.700 6.050 5.400 5.750
Flujos de caja operativos 1.900 2.900 400 –600 400 –2.100
Cobro a clientes 8.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Pago a proveedores –1.500 –2.500 –5.000 –5.000 –5.000 –5.000
Pago de nóminas –3.500 –3.500 –3.500 –3.500 –3.500 –6.000
Pago de alquileres –1.100 –1.100 –1.100 –1.100 –1.100 –1.100
Pago de impuestos –1.000
Flujos de caja de inversión 0 0 0 0 0 0
Pagos por compras de activo fijo
Flujos de caja financieros –50 –50 –50 –50 –50 –10.050
Pago intereses préstamo * –50 –50 –50 –50 –50 –50
Devolución préstamo –10.000
Saldo final 2.850 5.700 6.050 5.400 5.750 –6.400
* 10.000 × 6% × 1 / 12 = 50 euros

 

Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic.
Saldo inicial –6.400 –6.000 –7.600 –7.200 –3.800 –1.150
Flujos de caja operativos 400 400 400 3.400 2.650 150
Cobro a clientes 10.000 10.000 10.000 13.000 13.000 13.000
Pago a proveedores –5.000 –5.000 –5.000 –5.000 –5.750 –5.750
Pago de nóminas –3.500 –3.500 –3.500 –3.500 –3.500 –6.000
Pago de alquileres –1.100 –1.100 –1.100 –1.100 –1.100 –1.100
Pago de impuestos
Flujos de caja de inversión 0 –2.000 0 0 0 0
Pagos por compras de maquinaria –2.000
Flujos de caja financieros 0 0 0 0 0 0
Pago intereses préstamo
Devolución préstamo
Saldo final –6.000 –7.600 –7.200 –3.800 –1.150 –1.000

Así pues, se prevé que esta empresa tendrá un importante déficit de liquidez a partir de junio del próximo año, motivado por la devolución del préstamo, que aumentará en agosto si quiere incorporar la nueva maquinaria. La financiación de esta nueva inversión deberá realizarse, al no haber efectivo, con nueva deuda o mediante aportación de fondos por parte de los accionistas.

No obstante, con la suficiente antelación, esta empresa deberá negociar las condiciones de devolución de la deuda bancaria existente, adelantar los cobros o retrasar los pagos.

Así, por ejemplo, si llegara a un acuerdo con aplazar la devolución de la deuda, la situación de la tesorería quedaría de la siguiente forma:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Saldo inicial 1.000 2.850 5.700 6.050 5.400 5.750
Flujos operativos 1.900 2.900 400 –600 400 –2.100
Cobro a clientes 8.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Pago a proveedores –1.500 –2.500 –5.000 –5.000 –5.000 –5.000
Pago de nóminas –3.500 –3.500 –3.500 –3.500 –3.500 –6.000
Pago de alquileres –1.100 –1.100 –1.100 –1.100 –1.100 –1.100
Pago de impuestos –1.000
Flujos de inversión 0 0 0 0 0 0
Pagos por compras de maquinaria
Flujos financieros –50 –50 –50 –50 –50 –50
Pago intereses préstamo (*) –50 –50 –50 –50 –50 –50
Devolución préstamo
Saldo final 2.850 5.700 6.050 5.400 5.750 3.600
* Los gastos por intereses se mantienen durante todo el año, como consecuencia de que la deuda no se devolverá en este ejercicio.

 

Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic.
Saldo inicial 3.600 3.950 2.300 2.650 6.000 8.600
Flujos de caja operativos 400 400 400 3.400 2.650 150
Cobro a clientes 10.000 10.000 10.000 13.000 13.000 13.000
Pago a proveedores –5.000 –5.000 –5.000 –5.000 –5.750 –5.750
Pago de nóminas –3.500 –3.500 –3.500 –3.500 –3.500 –6.000
Pago de alquileres –1.100 –1.100 –1.100 –1.100 –1.100 –1.100
Pago de impuestos
Flujos de caja de inversión 0 –2.000 0 0 0 0
Pagos por compras de activo fijo –2.000
Flujos de caja financieros –50 –50 –50 –50 –50 –50
Pago intereses préstamo –50 –50 –50 –50 –50 –50
Devolución préstamo
Saldo final 3.950 2.300 2.650 6.000 8.600 8.700

De esta manera, si se aplaza la devolución del principal de la deuda bancaria, se solventan los problemas de tesorería, e incluso se podría pagar al contado la nueva máquina, sin necesidad de solicitar nueva financiación.

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