Chief Strategy Officer (CSO), el compañero inseparable de un CEO sostenible

La figura de los Chief Strategy Officer (CSO) surgió con fuerza entre las grandes empresas de USA no hace mucho tiempo. Este perfil, que está asociado a la incorporación de las metodologías modernas de gestión a la empresa, adquiere un papel relevante y fundamental para la consecución de un modelo de negocio sostenible, para el desarrollo de la EMPRESA MODERNA.

A diferencia del CEO, cuya actividad se concentra más en la operatividad de la empresa a corto plazo y en satisfacer a los stakeholders de hoy, el CSO tiene la función de preocuparse por la empresa del mañana y por generar las condiciones adecuadas hoy, para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa en el futuro (rentabilidad sostenible).

Sin embargo, esta función, tan de moda en el último tiempo, tiene por delante todavía muchos retos que solventar, unos asociados a (1) su status y funcionalidad dentro de la empresa, y otros relacionados con (2) la necesidad de extender su criticidad hacia las empresas de menor dimensión.

Los primeros retos, son críticos para validar la función del CSO, probar la aportación de valor que esta posición genera en la empresa y justificar así su necesidad.

Strategy&, consultora de estrategia de PwC, en su artículo Memo to the CEO: Is your Chief Strategy Officer set up for success? nos aporta datos muy relevantes extraídos de The 2018 Chief Strategy Officer Benchmarking Study, encuesta realizada a 187 CSOs en la que se concluye que sólo el 25% de los entrevistados sienten que tienen mucho éxito en su función. Adicionalmente, otro estudio realizado por la misma consultora nos dice que el 65% de altos directivos de diversos sectores, no creen que su empresa tenga una estrategia ganadora.

Lo que es evidente es que el CSO, cuya importancia estratégica no es cuestionable, por lo menos, para las grandes empresas, en la mayoría de las ocasiones presenta una gran brecha entre la razón por la que es contratado y la realidad de sus funciones. La misma encuesta arroja datos sobre esta conclusión, pues el 65% de los CSOs preguntados no tienen muy claro su rol en la compañía.

Esto nos lleva a analizar cuáles son las razones por las que no se consigue la implementación con éxito de la figura del CSO.

  • La función estratégica suele nacer desde el CEO de la empresa (en vez de, en el propio CSO) y, por tanto, desarrollarse desde los programas anuales de acción de la empresa El plan estratégico termina siendo, la agregación de planes anuales (diferente a que desde el plan estratégico desagreguemos planes estratégicos parciales)
  • Al CSO se le posiciona como una función staff, sin carácter ejecutivo y, por tanto, con escasa incidencia y capacidad de influir en las estructuras de la empresa.
  • El CSO se incorpora a la estructura operativa de corto plazo de la empresa. Con la finalidad de dotarle de contenido de impacto diario se le suele incorporar, erróneamente, a funciones de operativa diaria. Además, el perfil trasversal de estos hace que normalmente aporten valor en muchos proyectos y área de la entidad por lo que siempre es bienvenido.
  • Las funciones del CSO se solapan con las de otros miembros “C” que deben tener en su función una visión más de corto y medio plazo. Esto tiene dos consecuencias (1) recelo por parte de estos miembros o (2) la mimetización del CSO dentro de las actividades operativas de sus colegas.
  • Se le integra en el modelo general de evaluación de desempeño. No se establece un modelo de medición de objetivos que refleje el verdadero progreso de su función. Se utilizan indicadores financieros de rendimiento que, difícilmente, reflejan el grado de progreso de iniciativas y estrategias inmaduras o en grado de desarrollo. Esto tiene dos efectos: 1) la dificultad de tener una foto atractiva del rendimiento del CSO y lo mas importante, 2) la toma de decisiones erróneas sobre los proyectos estratégicos o viabilidad de los planes estratégicos parciales.

Por tanto, podemos pensar que el CEO debe proporcionar las condiciones adecuadas para el desarrollo de la función del CSO, pero éste también tiene y puede hacer muchas cosas para garantizar su status, su criticidad y el éxito de su función:

  • El CSO es el compañero de viaje del CEO en el tránsito de la empresa de hoy a la empresa de mañana.
  • El CSO tiene el derecho y la obligación de ser disruptivo y, por tanto, tener una visión distante (que no alejada) del día a día de la empresa.
  • El CSO tiene que mantenerse en el ámbito estratégico de la compañía sin intervenir en la actividad operativa y de desarrollo táctico de la misma.
  • EL CSO debe influir en el CEO a la hora de tomar decisiones tácticas, garantizando que se toman dentro del rango estratégico de la empresa.
  • El CSO debe trabajar con el resto de los “C” y no para los “C” de la empresa
  • El CSO debe ejecutar SOLO con los C” de la empresa, sin perjuicio de la importancia de conocer de primer mano el funcionamiento de la compañía y obtener inputs no sesgados (reales) y tener la obligación de conocer la posición actual de la empresa como punto de partida del plan estratégico.
  • La herramienta de crítica de un CSO es la AGENDA ESTRATEGICA, a través de la cual debe:
  • Priorizar la estrategia dentro del Comité de Dirección de la empresa para lo cual debe:
    • Crear un Comité Estratégico con el resto de los miembros del Comité de Dirección, con una periodicidad necesaria (para garantizar la presencia de un foro formal para la discusión y monitorización del desarrollo estratégico de la empresa) y suficiente (para dotarle de contenido relevante). Normalmente, con carácter bimensual.
  • Erigirse en la referencia de la empresa, cada vez que surjan dudas sobre el modelo de negocio y desarrollo del mismo en el corto y medio plazo.
  • Impulsar su desarrollo y ejecución a través de planes estratégicos parciales.
  • Implementar metodología de trabajo basadas en el aprendizaje continuo:
    • Convierten la actividad estratégica en un proceso continuo (más cerca de conducir un coche que del lanzamiento de un cohete).
    • Trasforman la actividad estratégica en una función dinámica y no estática.
    • Garantizan la posibilidad de instaurar un proceso de feed-back continuo a través de iteraciones constantes.
    • Permite la ejecución progresiva de las estrategias evitando cambios dramáticos en las estructuras de la empresa.
    • Implementan un modelo de financiación progresiva y en función del progreso, de manera que no se pone en riesgo la actividad tradicional de la empresa.
  • Implementación de “el proceso justo”, haciendo participar a todos los actores (internos y externos) de la compañía en la estrategia desde el principio en su formulación. Así el CSO consigue garantizar:
    • la participación en la estrategia,
    • la explicación de la misma y
    • la generación de expectativas claras.

Permite, de esta manera, incorporar la ejecución a la estrategia desde el principio al propiciar:  el reconocimiento intelectual y emocional de la gente (aceptación), compartir el conocimiento (confianza y compromiso) y conseguir la cooperación voluntaria de la gente en la ejecución.

  • Instaurar  equipos multifuncionales, dedicados a la empresa del futuro, con dedicación exclusiva y centrados en conseguir la mayor velocidad posible al proceso de feed-back (crear–medir-decidir) y, por tanto, con el mayor grado de ajuste al cliente.
  • Medir el progreso de la empresa hacia el desarrollo estratégico. Para ello es imprescindible establecer un modelo independiente de valoración de las estrategias incipientes o en estado de desarrollo, a través de indicadores accionables y auditables que permitan una posterior proyección en las variables financieras.

El segundo de los retos, decíamos que estaba relacionado con la necesidad de incorporar la figura de un CSO a la pequeña y mediana empresa. Sin duda se trata de una ambición que necesita un paso previo.

¿Es consciente el pequeño y mediano empresario, de la necesidad de la función estratégica para garantizar la supervivencia de la empresa en el medio y largo plazo?

La verdad es que, hasta la fecha, esta importancia estaba bastante relacionada con los objetivos de crecimiento que tenía el empresario. Es decir, si emprendía con el objetivo de, no sólo de construir una propuesta de valor para un cliente objetivo, sino con la ambición adicional de hacer crecer su negocio y ganar escalabilidad en su modelo, su mentalidad estaba más cerca de valorar la estrategia como una función critica para su empresa.

Así pues, no pocas son las reuniones que he mantenido con empresarios de pequeñas y medianas compañías, a los que les cuesta ver la importancia de la estrategia, por varias razones:

  1. Su visión de largo plazo no va más allá del mes…y su preocupación se centra en mañana.
  2. No perciben la relación directa entre estrategia y resultados.
  3. Interpretan que la innovación y disrupción que trae (por su naturaleza) el pensamiento estratégico, pone en riesgo su actividad tradicional, lo que han sido capaces de desarrollar hasta la fecha.
  4. Son empresas con recursos limitados que se invierten en función de la obtención de la certeza, cuantía y la inmediatez del retorno.

Y este criterio es contrario a un plan estratégico, sobre todo en lo que se refiere a plazo y probabilidad. Lo que ocurre es que este planteamiento permitía la subsistencia de las empresas en entornos de mayor certidumbre, ciclos de crecimiento más largos y velocidades de cambio mucho más relajadas.

Hoy, este planteamiento es inviable y desde luego es insuficiente para la sostenibilidad de una empresa, independientemente de su tamaño y sector. El nuevo ecosistema digital que afecta a todos los sectores y a todas las empresas (sí, su pequeña empresa también, aunque no lo perciba todavía) tritura mercados, atropella soluciones y amortiza propuestas de valor “a la velocidad del rayo”.

Por ello, no tener una visión para tu compañía es inviable, y no estar experimentando modelos intermedios de tu empresa pone en riesgo de sequía la fertilidad actual de tu compañía. Sin este proceso cuyo responsable en el CSO, la velocidad del cambio siempre superará a la capacidad de reacción de la empresa. El CSO debe encargarse de dar trasparencia, luz y taquígrafos a la evolución de los planes estratégicos y basar su metodología en procesos de aprendizaje continuo, que garantizan la posibilidad de crear, medir y decidir de forma continua.

Es sin duda el CSO, una función relativamente joven, cuya implantación es progresiva (de USA a Europa, de grandes a pequeñas empresas), y que ha venido para quedarse, en un entorno competitivo que lejos de rebajar sus características actuales de incertidumbre, inmediatez y limitación de recursos, las acrecentará, gracias al proceso imparable de la digitalización.

El autor de este artículo CEO y fundador de DOers 4U Consultores