El trabajo en equipo es la clave del éxito de una startup. El líder debe ser el que tiene las ideas más claras, el que sabe a dónde se encamina el proyecto de negocio, el que debe dar ejemplo en su comportamiento y formas de liderar. Pero debe tener un equipo de trabajo en el que confiar, en el que delegar y dejar algunas de las tareas a las que él no puede llegar. Y ahí es donde entra la necesidad de tener un buen equipo de trabajo, en el que confiar algunas de las partes más importantes del trabajo, y la unión entre los empleados es también muy importante, ya que deben llevarse bien, deben trabajar bien, deben saber que el equipo es necesario para conseguir sus objetivos.
A medida que una empresa emergente escala en ingresos, mercados o número de empleados, la complejidad organizativa se multiplica y con ella el riesgo de fragmentación interna. Uno de los principales retos en esta etapa no es únicamente financiero o estratégico, sino humano: cómo preservar la cohesión del equipo cuando las estructuras informales dejan de ser suficientes, los procesos se institucionalizan y los vínculos personales pierden fuerza ante la llegada de nuevos integrantes. El capital humano, muchas veces presentado como un activo intangible, se convierte en este contexto en una variable crítica para la sostenibilidad del crecimiento.
El concepto de cohesión de equipo se refiere al grado de unión emocional, motivacional y operativa que mantienen los miembros de una organización en torno a una misión compartida. En una startup en sus primeras etapas, este vínculo tiende a ser fuerte debido a la cercanía entre fundadores y primeros empleados, la claridad de propósito y la informalidad de los procesos. Sin embargo, cuando la plantilla se duplica o triplica en pocos meses, este equilibrio suele quebrarse. Según datos recogidos por la consultora McKinsey, más del 70 % de las startups que atraviesan fases de hipercrecimiento experimentan conflictos internos vinculados a la pérdida de alineación entre equipos. Esta descohesión no solo afecta al clima laboral, sino que también impacta negativamente en la productividad, la toma de decisiones y la retención del talento clave.
Una de las primeras causas de este fenómeno se encuentra en la asimetría en la transmisión de la cultura organizacional. Durante el crecimiento acelerado, los procesos de onboarding a menudo se ven comprimidos por la urgencia operativa. Muchos nuevos empleados ingresan en la empresa sin una comprensión profunda de la misión, los valores y las dinámicas que han sostenido la organización hasta ese momento. La entrada de perfiles con trayectorias diversas y expectativas distintas, aunque valiosa en términos de innovación, puede dificultar la creación de un lenguaje común si no se acompaña de un esfuerzo consciente por integrar y alinear. La cultura, en este punto, deja de ser una cuestión tácita y debe ser gestionada activamente.
Otro elemento clave es la evolución del liderazgo. A medida que la startup crece, los fundadores deben delegar responsabilidades y confiar en nuevos líderes intermedios. Este proceso implica, necesariamente, una redistribución del poder interno, que puede generar tensiones si no se comunica de forma transparente o si se percibe como una pérdida de acceso o influencia. Además, no todos los fundadores están preparados para ejercer un liderazgo escalable. Las habilidades necesarias para iniciar una empresa no siempre coinciden con las que requiere su consolidación. El paso de una estructura horizontal a una más jerárquica exige que la organización reinterprete su forma de tomar decisiones sin renunciar a los principios colaborativos que definieron su origen.
La comunicación interna desempeña un papel central en la preservación de la cohesión. Durante las fases iniciales, la información suele fluir de forma natural y espontánea. Sin embargo, con el crecimiento, aparecen silos organizativos, la dispersión geográfica de los equipos y una mayor dependencia de herramientas digitales. Esto puede derivar en la percepción de que hay “varias empresas dentro de la misma empresa”, con equipos que no se conocen entre sí o que trabajan con objetivos desconectados. Establecer rituales de comunicación regulares —reuniones generales, boletines internos, canales transparentes para el feedback— ayuda a mantener la alineación y refuerza el sentido de pertenencia. La coherencia entre lo que se comunica y lo que se practica desde la dirección es, en este contexto, fundamental para no erosionar la confianza interna.
Asimismo, los sistemas de reconocimiento y desarrollo profesional juegan un papel relevante. En contextos de expansión, las oportunidades de promoción interna pueden verse diluidas por la contratación de perfiles externos más experimentados. Si no se gestiona con sensibilidad, este fenómeno puede generar frustración en el talento inicial, que siente que ha quedado desplazado tras haber asumido riesgos en las etapas más inciertas. Diseñar planes de carrera realistas, ofrecer formación continua y reconocer públicamente las contribuciones individuales son prácticas que mitigan este riesgo y consolidan el compromiso. La retención del talento no depende únicamente de la retribución económica, sino también de las posibilidades de aprendizaje y crecimiento percibidas.
La heterogeneidad cultural, habitual en empresas que internacionalizan sus operaciones, es otro de los factores que puede poner a prueba la cohesión del equipo. Diferencias en los estilos de comunicación, formas de trabajo o expectativas respecto al rol del líder pueden provocar malentendidos o fricciones. En este sentido, algunas startups han comenzado a incorporar perfiles de “People & Culture” especializados en diversidad e inclusión desde etapas tempranas, no como una obligación reputacional sino como un pilar estratégico de integración. Crear espacios para la escucha activa, respetar los distintos ritmos culturales y fomentar prácticas colaborativas interculturales se presenta como un camino eficaz para construir cohesión desde la diversidad.
Desde una perspectiva más estructural, las startups que mantienen altos niveles de cohesión durante el crecimiento suelen ser aquellas que invierten en gobernanza interna sin burocratizarse. Esto implica establecer normas claras de funcionamiento, definir roles y responsabilidades, y diseñar procesos escalables que no ahoguen la innovación. El uso de metodologías ágiles, sistemas de gestión del conocimiento compartido y estructuras organizativas flexibles (como los modelos matriciales o los squads) permite mantener la autonomía operativa sin sacrificar la coordinación. La tecnología, correctamente utilizada, puede facilitar este equilibrio, pero no sustituye a la intención estratégica de mantener la cohesión como una prioridad.
Uno de los errores más frecuentes es subestimar el coste de no actuar a tiempo. La pérdida de cohesión no suele producirse de forma abrupta, sino que se manifiesta en señales sutiles: rotación creciente, caída en los niveles de implicación, aumento de los conflictos interdepartamentales o descenso en la calidad del trabajo colaborativo. Detectar estos síntomas tempranos requiere sensibilidad por parte del liderazgo y sistemas adecuados de medición del clima organizacional. Herramientas como las encuestas de pulso, las sesiones de retroalimentación estructurada o los indicadores de pertenencia pueden ayudar a anticipar desajustes antes de que se conviertan en crisis.
Mantener la cohesión del equipo durante una fase de crecimiento rápido no es un objetivo accesorio, sino una condición para que dicho crecimiento sea sostenible. Las startups que logran escalar sin perder su identidad organizativa tienden a desarrollar una ventaja competitiva difícil de replicar: una cultura compartida que impulsa la innovación, fortalece el compromiso y reduce los costes de coordinación. La cohesión, entendida no como uniformidad sino como alineación en la diversidad, se consolida así como un activo estratégico en un entorno donde el cambio es la única constante. Frente al mito de que crecer implica necesariamente fragmentarse, emergen cada vez más evidencias de que es posible avanzar rápido sin dejar a nadie atrás, siempre que se integre la dimensión humana como parte esencial del plan de crecimiento.
