Las startups se encuentran en un momento donde la velocidad de ejecución y la precisión en la toma de decisiones son muy críticas. Por eso, la cocreación con usuarios ya no es una práctica experimental, sino algo que sucede de manera frecuente entre las startups. Las nuevas generaciones de productos digitales se están diseñando con metodologías centradas en el usuario, pero el debate sigue abierto: ¿cuál debe ser el grado de influencia que los usuarios ejercen sobre el desarrollo de un producto? Este dilema no es menor, ya que en él confluyen intereses estratégicos, limitaciones técnicas, necesidades de escalabilidad y, sobre todo, la visión fundacional del equipo emprendedor.
El auge de la cocreación ha sido impulsado por la consolidación de metodologías ágiles, el design thinking y el lean startup, todas ellas orientadas a reducir el riesgo de construir productos que nadie quiere. La implicación activa de los usuarios en fases tempranas del diseño y desarrollo, ya sea a través de entrevistas, pruebas de concepto, versiones beta o comunidades de feedback, ha demostrado su eficacia para detectar errores antes de escalar, anticipar necesidades ocultas y validar hipótesis de valor. Sin embargo, este modelo también ha generado nuevas tensiones en la gobernanza del producto. Escuchar al usuario es imprescindible, pero cederle el timón puede llevar a soluciones incoherentes, sin foco o con un desarrollo inviable a nivel técnico o de negocio.
Las startups que han hecho de la cocreación un eje central, como Miro, Notion o Figma, destacan por su capacidad para incorporar el conocimiento colectivo de sus usuarios sin renunciar a una hoja de ruta clara. Este equilibrio es clave. Un exceso de dependencia de las opiniones externas puede derivar en una “síndrome del cliente-mando”, en el que la visión estratégica queda diluida por demandas individuales, muchas veces contradictorias entre sí o poco alineadas con el core del modelo de negocio. Por otro lado, ignorar las señales que emanan del contacto real con el usuario lleva con frecuencia al fracaso por desconexión del mercado.
La cocreación no debe confundirse con la toma de decisiones colectiva. Lo primero implica escuchar activamente, testear soluciones en contexto y validar funcionalidades con base en evidencia empírica; lo segundo, ceder el control de la visión a una multiplicidad de voces. Un diseño verdaderamente colaborativo se apoya en estructuras claras de escucha, análisis y síntesis, donde el rol del equipo fundador o de producto es el de orquestador más que el de ejecutor pasivo de demandas. Esto implica establecer mecanismos sólidos de priorización y separar el ruido del insight, combinando inputs cualitativos y cuantitativos para traducir las expectativas en decisiones fundamentadas.
En el marco de una startup en fase inicial, donde los recursos son limitados y el margen de error reducido, definir hasta qué punto se integra la opinión del usuario exige una estrategia consciente. Muchas compañías recurren a la creación de “comunidades núcleo” o “early adopters” que actúan como consejeros externos, ayudando a refinar la propuesta de valor sin imponer una agenda. Estas comunidades son seleccionadas no solo por su afinidad con el producto, sino también por su capacidad de aportar una visión estructurada y crítica. En paralelo, las herramientas de análisis de comportamiento en tiempo real, como heatmaps, grabaciones de sesiones o analítica de uso, permiten traducir patrones de comportamiento en oportunidades de mejora sin depender exclusivamente de la retroalimentación verbal.
La cocreación cobra especial relevancia en contextos B2C, donde la experiencia del usuario es un factor diferenciador clave, pero también encuentra espacio en entornos B2B, con matices importantes. En estos últimos, la implicación del cliente suele articularse a través de procesos de desarrollo conjunto, pilotos específicos o comités de innovación, donde el nivel de compromiso e inversión del usuario puede ser alto. No obstante, la toma de decisiones sigue anclada en la capacidad de la startup para traducir esas necesidades en soluciones escalables. Aquí, el riesgo de personalización excesiva amenaza con comprometer la sostenibilidad técnica y comercial del producto.
Desde el punto de vista metodológico, fomentar una cocreación efectiva implica integrar diferentes etapas y canales de diálogo. Las entrevistas en profundidad, los talleres colaborativos, los prototipos interactivos, las métricas de retención o el análisis del customer journey ofrecen perspectivas complementarias que enriquecen la toma de decisiones. Sin embargo, ninguna técnica sustituye el criterio estratégico. La cocreación no es una democracia directa, sino una forma estructurada de incorporar inteligencia de mercado sin abdicar de la responsabilidad final.
Algunas startups han optado por institucionalizar procesos de cocreación a través de programas como "customer advisory boards", espacios en los que clientes estratégicos colaboran de forma recurrente en la validación de roadmap y funcionalidades clave. Esta práctica, común en empresas de software como servicio (SaaS), permite alinear prioridades sin perder el control del timón. En el otro extremo, hay casos de empresas que han evitado cualquier forma de cocreación temprana por temor a la dispersión o al retraso del time to market, lo cual ha redundado en una mayor tasa de pivotes o rediseños costosos tras el lanzamiento.
Uno de los dilemas más recurrentes radica en la gestión de expectativas. Cuando se invita al usuario a cocrear, este espera que sus aportaciones se vean reflejadas. La falta de implementación de las ideas compartidas puede generar frustración, aunque estén justificadas desde el punto de vista técnico o estratégico. Por ello, es clave mantener una comunicación transparente sobre qué se va a tener en cuenta, qué no y por qué. La cocreación requiere tanto escucha activa como claridad de propósito. Implicar no significa prometer, sino canalizar la colaboración en marcos bien definidos.
En última instancia, decidir hasta qué punto debe influir el usuario en el rumbo del producto implica una lectura estratégica de la fase en que se encuentra la startup, la naturaleza de su mercado, la complejidad técnica de la solución y la cultura interna del equipo. En fases tempranas, puede resultar vital recurrir a la cocreación para descubrir el problema real que se está resolviendo. En etapas de crecimiento, la cocreación puede centrarse más en la optimización de funcionalidades o la mejora de la experiencia. En ningún caso, sin embargo, debe sustituir al liderazgo de producto ni a la visión emprendedora.
La cocreación, bien implementada, no implica renunciar al control, sino ampliarlo mediante una comprensión más rica del contexto de uso. En lugar de ver al usuario como un decisor, debe considerarse como una fuente de inteligencia colectiva que enriquece la visión, pero no la determina por completo. El dilema no se resuelve con una fórmula única, sino con una práctica deliberada, flexible y estratégica que combine visión, datos y escucha activa. Solo así es posible cocrear sin diluir, avanzar sin improvisar y construir productos relevantes sin perder identidad.
