La banca de cliente: la única salida a un negocio tradicionalmente de producto

Cuantas veces no te ha ocurrido lo siguiente: Soy un desastre y si tengo el dinero en la cuenta, me lo gasto. Si pudiera hacer saquitos independientes para un propósito, siempre podría identificar el dinero que llevo asignado a ese propósito y además disciplinar las aportaciones mediante traspasos periódicos a estas cuentas. Y para mayor disciplina, programarlos para el momento en que me cae la nómina.

Quizá sea un raro, pero siempre he querido esto. Y cuando lo he intentado, me he encontrado con lo mismo: Sí, usted puede hacerlo, pero abrir cuentas nuevas es un jaleo administrativo, al que los bancos no están muy dispuestos, y además te desincentivan con los gastos de mantenimiento y administración de cada cuenta nueva. Así pues, siempre terminaba por desestimar mi idea, mi ilusión.

Y normalmente necesidades personales que has sufrido o identificado, si tienes la oportunidad de hacerlo, sueles proponer(te)las para su desarrollo. Básicamente porque como las sufres, son las que con más pasión empujas. No hay que decir que tampoco tuve suerte. Ni reactiva ni proactivamente tuve la suerte de verlo.

Hoy parece que las cosas cambian y no porque de repente una entidad financiera se tire al abismo. No. La trasformación digital está trayendo nuevas formas de hacer las cosas. Y poner al cliente en el centro, y focalizar la estrategia de una entidad, en construir una gran experiencia de cliente, es una de ellas.

Siempre se ha hablado de que la diferencia entre la banca retail y la banca privada radicaba en que mientras aquella era una banca de producto, ésta lo era de cliente. Bueno, es cierto que a veces, en alguna entidad pequeña e independiente, he visto esto último, pero por lo general, os aseguro que la banca privada de las grandes y medianas, nunca fue un negocio “client centric”, como se dice ahora.

Y esto es así porque, ni había paciencia para hacer madurar un negocio así, se trataba de un modelo intensivo en capital (la personalización de los servicios y productos, era eso) y por tanto en costes y por último, requería de una cultura difícil de encajar en empresas seccionadas (hablo de secciones departamentales, aunque alguna he visto literalmente partida entre back-middle-front, como si fueran tres empresas distintas con objetivos y clientes distintos).

Pues, aunque no lo creamos la digitalización también está trayendo nuevos aires al sector financiero.

Tanto, bancos generalistas como de segmento, luchan por crear una experiencia de cliente única y se empiezan a preocupar por conocer profundamente al cliente, no tanto para identificar los clientes a los que colocar el producto de turno, sino para identificar qué es lo que quiere el cliente y a partir de ahí, desarrollar el qué, el cómo, el cuando y el por cuánto.

No es difícil identificar a las entidades que están evolucionando por delante de las demás en este sentido.

Así, entidades como ING destacan por su capacidad para implementar esta “forma de hacer las cosas” para todos sus clientes: desde los que solo tienen necesidades de transaccionalidad y deposito de ahorros, hasta los que tienen necesidades de financiación y pasando también (porque también es posible!!!) por los clientes con necesidades de inversión: Basta el ejemplo de las carteras de gestión pasiva que eran una petición a gritos, por parte de los inversores, conscientes de la exageración de costes, en términos generales, de la industria de fondos de inversión, la mediocridad en resultados en  general de la industria de gestión de activos y la masificación de una oferta de que dificulta la elección del árbol correcto entre tanto matorral.

Y todos se preguntarán, ¿qué es lo que hace que ING lo lance y otras no? ¿Es una cuestión tecnológica? ¿Usan una plataforma tecnológica diferente? ¿Como lo hacen rentable?

Se basa en lo que hablábamos más arriba. La trasformación digital ha traído como fundamento la experimentación con el cliente y les hace encontrar respuestas directas a supuestos e hipótesis iniciales.

De esta manera consiguen lanzar y SOCIALIZAR un producto de gestión sencillo, trasparente y lo mas importante: que el cliente quiere.

Me imagino, la reunión inicial del equipo multifuncional, por supuesto

Disclamer: cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia.

Perdón por mi atrevimiento, prometo que no he estado dentro de ING

  1. Chicos, olvidemos por el momento, los números, los business plan y centrémonos en la idea.
  2. Establezcamos nuestro punto de partida: el segmento de clientes al que nos dirigimos, que conocemos muy bien y que constituye la fuerza motriz de nuestro modelo de negocio.
  3. Establezcamos unos supuestos de iniciales
  4. Experimentemos con los clientes y validemos:
    1. NECESIDAD: Los ahorradores-inversores se encuentran ante un problema en la actualidad: Los depósitos dejan de ser una opción para el ahorrador que ve decrecer el valor real de su dinero.
    2. COMO LO SOLUCIONAN HASTA AHORA: la industria de los fondos de inversión acumula unos 345.000 mio. de Euros en España (datos INVERCO a enero 2019)
    3. QUE CARACTERÍSTICAS TIENE LA FÓRMULA ACTUAL:
      • Masificación brutal del mercado de fondos de inversión
      • Rendimientos muy heterogéneos y concentrados
      • Dificultad para elegir los fondos adecuados (son muchos y pocos rinden)
      • Los equipos de selección tienden “políticas de masa”: “Si elijo mal, elijo como todos”
      • Comisiones elevadas vs retornos mediocres
      • Afloración de nuevos costes derivados de MIFID2 (comisiones explicitas vs retrocesión).
    4. SOLUCIONES:
      • El cliente busca resultados
      • El cliente no busca personalización, busca soluciones que resuelvan su problema.
      • El cliente busca transparencia (razonables y explícitos)
      • El cliente busca comprender lo que hace y ocurre (el mercado por un lado mis resultados por otro…)
      • Quiere ser parte del proceso. (causa-efecto)

Una vez validados los supuestos, llegarían a un concepto elevado (High Concept) como este): Queremos socializar los servicios de inversión basados en resultados y costes ajustados

Pero volviendo a mi ilusión inicial de tener compartimentos, “saquitos” para organizar mi ahorro.

N26, una Fintech, una entidad de la era moderna, lo ha lanzado.

Lo llaman “espacios” y puedes abrir en función del servicio contratado hasta 10 espacios para tus diferentes “saquitos” de ahorro: La universidad de mis hijos, la reforma de la casa, ese viaje que haremos mi mujer y yo cuando nos jubilemos, ese saco puente para la aportación al plan de pensiones cuando crea más oportuno…

Sin coste adicional. Sin perder la visión global de lo que tengo. Y, además, algo que podría parecer una limitación se convierte en un valor añadido: no puedes gastar directamente el saldo de cada espacio, sin pasarlo por la cuenta corriente vinculada (para los que tienen “mano floja” …)

Sin duda, es una propuesta de experiencia que lleva aparejado una labor didáctica muy importante sobre el ahorro. “Te ayudamos a ahorrar” no ya dándote rentabilidad (lo cual es difícil hoy en día) sino aportándote herramientas que simplifiquen tu actividad y que te descarguen de preocupaciones y te ayuden a conseguir tus metas.

Y es que, a mí me da en la emoción, porque si os fijáis, cada espacio, cada “saquito” es una emoción para cada uno de nosotros, son nuestros sueños, nuestras ilusiones, lo que nos queda por hacer.

Dudo que yo emplee unos de estos espacios para pagar a nuestra “amada” Hacienda Pública…

¡Qué alegría me he llevado!

El autor de este artículo CEO y fundador de DOers 4U Consultores