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A menudo empiezo mis charlas y artículos acordándome de Galileo Galilei y la revolución que supuso en la época su visión disruptiva de nuestro Universo. Más cuando hace 5 siglos se atrevió a poner en entredicho la teoría científica imperante por la cual todos los planetas, incluido el Sol, orbitaban alrededor de la Tierra que era considerada, en aquel momento, el centro del Universo. El poder político y religioso de la época junto a buena parte de la comunidad científica occidental no daba crédito a la disruptiva y creativa hipótesis heliocéntrica y le obligó a abjurar de sus ideas.
Hoy en día, muchos años después, podemos decir que nos encontramos ante una situación muy similar en un campo muy diferente: el de los Recursos Humanos. La época actual deja atrás, muy atrás, la visión higiénica y transaccional que consideraba a los empleados como meras cabezas productivas para hacer entender a las organizaciones que, éstos, deben estar en el centro neurálgico de todas las decisiones que una compañía debe tomar a diario. Este cambio revolucionario de visión, basada en el employee-centrism, supone un cambio radical en la manera en la que las empresas interaccionan con las personas que forman parte de sus Equipos.
En la lucha por el talento, parece obvio que el éxito de una empresa debe empezar por tener “enganchados” a sus clientes internos (empleados) con el objetivo de trasladar este “enamoramiento” a sus clientes externos (candidatos, clientes y potenciales clientes). En estas talent wars el poder de negociación de los empleados gana enteros y pone a los departamentos de recursos humanos a pensar creativamente en sus propuestas de valor hacia los empleados que ya están en la disciplina corporativa (con el objetivo de fidelizar) y aquellos que están pensando en formar parte de ella (con el objetivo de reclutar).
Pero… ¿qué ha llevado a las empresas a modificar su estrategia de personas? ¿Por qué motivo los empleados han logrado posicionarse en el centro de todas las operaciones? La respuesta está en el cambio de perfil de los profesionales y que está muy ligada al proceso de digitalización global del que estamos siendo protagonistas (ver mi artículo digitalización). Me voy a apalancar en esta palabra, protagonismo, para marcar las diferencias entre el empleado clásico y el nuevo empleado o, como a mí me gusta llamarlo, proempleado o proemployee.
Para contextualizar el concepto proemployee, quiero echar una mirada al marketing y a sus profesionales ya que fueron ellos quienes definieron a un nuevo tipo de consumidor, el prosumidor o prosumer. Como este prosumer el proemployee es:
Proactivo: abandona la faceta pasiva para ser un profesional que propone, pregunta, comparte y se cuestiona el statu quo.
Productor: se convierte en generador de contenido dentro y fuera de su compañía. Dentro enriquece la maquinaria de su corporación con su trabajo y sus propuestas y fuera es capaz de valorar cualquier aspecto relacionado con lo que vive en el seno de la organización. Este último aspecto adquiere un valor fundamental ya que, a menudo, las redes sociales son el vehículo para generar y compartir este contenido acerca de:
La vida social en la empresa.
Las novedades de la compañía.
Los últimos lanzamientos de productos.
…
Líder: las estructuras de las organizaciones, en la actualidad, tienden a ser más planas que hace unos años y los proemployees ya no necesitan ser managers para demostrar su capacidad de liderazgo en los proyectos en los que participan. En este sentido, las start-ups han sido y son terreno abonado para este nuevo perfil de empleados.
Positivo: cualquier proyecto, producto o servicio es susceptible de ser mejorado y esto no es motivo para abandonar o mandarlo todo al traste. La visión positivista del proemployee unido a las demás características que le definen, le permite ver las dificultades o puntos débiles como oportunidades de ofrecer algo mejor.
Flexible: atrás quedan los tiempos en los que los profesionales aterrizaban en un área de expertise y se desarrollaban en ella hasta convertirse en expertos. Hoy en día, los proemployees provocan cambios en sus carreras que les permitan conocer nuevos ámbitos en los que desarrollarse profesionalmente. Este factor tiene una alta incidencia en la fidelización de los Equipos.
Seguro que entre todos somos capaces de encontrar más atributos para definir a este nuevo colectivo de profesionales. Para mí, los que he compartido anteriormente son los más importantes. Como importante es el hecho que las empresas sean capaces de identificar a este colectivo para ofrecerle una experiencia profesional acorde con sus necesidades vitales. Incluso aquellas que van más allá de lo estrictamente profesional. Y como hablamos de experiencias y nuevos perfiles profesionales, junto a una estrategia basada en la employee-centricity que abandona la visión tradicional de la administración de personas, los departamentos de recursos humanos deben convertirse en áreas de experiencia de empleado capaces de ofrecer las herramientas y recursos necesarios para convertir en realidad los anhelos profesionales de la nueva generación.
Siempre me gusta acabar con una frase que recoja mis ideas y, en esta ocasión, escojo a Maya Angelou, escritora, poeta, cantante y activista por los derechos civiles estadounidense que dijo:
“La gente olvidará lo que dijiste, olvidará lo que hiciste pero jamás olvidará cómo le hiciste sentir”
Y si en la era de la experiencia lo que viven las personas de nuestros equipos es un factor clave de fidelización… ¿cómo les estás haciendo sentir?
