Por Redacción - Oct 27, 2026
Madrid, 27 de octubre de 2026 – ¿Puede un agente de inteligencia artificial ocupar el asiento de un directivo cuando estalla una crisis regulatoria? Para responder a esa pregunta, un equipo internacional de la comunidad RepresentAI ha diseñado un experimento: una sala de consejo en la que los nueve puestos del comité de dirección de una empresa cotizada están ocupados por agentes, mientras la compañía afronta una crisis derivada del reglamento europeo de IA. Un participante humano ocupa uno de los asientos y pregunta.
Del equipo forma parte María Campillo, Global Practice Director of Leadership de la consultora global de estrategia de talento BTS, junto a Christine Chow, expresidenta de la International Corporate Governance Network (ICGN), y Sarah Rench, Global AI Security Leader en Avanade y fundadora de RepresentAI. La conclusión tiene dos caras: los agentes manejan la norma mejor de lo esperado pero no alcanzan el nivel humano en otros puntos.
¿Por qué ahora?
Europa acaba de conceder a las empresas 16 meses más para cumplir con las obligaciones de los sistemas de inteligencia artificial de alto riesgo. El Reglamento (UE) 2026/1744, en vigor desde el 27 de julio, traslada esas exigencias del 2 de agosto de 2026 al 2 de diciembre de 2027 para los sistemas del Anexo III -entre ellos los usados en selección de personal, evaluación del desempeño, educación o acceso a servicios esenciales- y a agosto de 2028 para la IA integrada en productos regulados.
A pesar de estos cambios, el reglamento sigue exigiendo que la supervisión de estos sistemas recaiga en personas identificables. En concreto, el artículo 14 obliga a los proveedores a diseñar los sistemas de alto riesgo de modo que puedan ser supervisados por humanos, y el artículo 26 obliga a quien los despliega a designar personas concretas con autoridad y competencia para intervenir sobre sus resultados.
Cómo se construyó el experimento
Cada uno de los nueve agentes -consejero delegado, director financiero, director de riesgos, seguridad de la información, dirección de IA, asesoría jurídica, dirección de personas, operaciones y sistemas- tiene su propia agenda, sus miedos y sus puntos ciegos. El participante humano puede dirigirse a la sala entera o interpelar a un directivo concreto mientras el reloj de la simulación avanza.
Las condiciones de partida son deliberadamente reconocibles. La empresa tiene once sistemas de IA candidatos a ser clasificados como de alto riesgo conforme al Anexo III del reglamento UE. De esos once, solo tres tienen la evaluación de conformidad completa. Cinco tienen la documentación de controles a medias. Y tres no están documentados en absoluto.
Lo que los agentes hacen bien
El resultado tiene dos caras. En el plano técnico, los agentes rinden por encima de lo esperado. Cada intervención llega anclada en el artículo aplicable y acompañada de una acción concreta con propietario y fecha: puntuar los once sistemas frente a las obligaciones del artículo 26 en tres días laborables, con el director de operaciones como responsable; producir una hoja de ruta de cumplimiento fechada con hitos de cierre y visto bueno de asesoría externa, con la asesoría jurídica como responsable. Ningún agente pierde el hilo normativo ni deja una decisión sin dueño. Cualquiera que haya visto a un comité real gestionar una conversación así sabe que ese nivel de rigor procedimental no es trivial.
Dónde fallan
En el plano humano, los huecos son sistemáticos y se repiten en tres frentes.
No gestionan a las personas. Cuando el consejero delegado se niega a informar de un pasivo contingente porque considera que enviaría al mercado la señal de que la compañía espera fallar, ningún agente negocia con él, todos lo rodean invocando procedimientos -la norma contable, el artículo 26, las obligaciones de auditoría- sin tocar la dinámica de poder que está bloqueando la decisión.
No saben lo que nadie ha declarado. El episodio más revelador ocurre cuando la asesoría jurídica pregunta al director de IA si ha incluido los pilotos de RRHH entre los candidatos a Anexo III. La respuesta es que los tres pilotos de cribado de currículums sí están en la lista, pero que recursos humanos no los declaró hasta febrero, cuando el grupo de trabajo de gobernanza empezó a hacer preguntas directas y que si hay más sistemas no declarados no puede saberlo. El reglamento, en cambio, no admite el matiz. El Anexo III cubre el filtrado de candidaturas, la evaluación del desempeño, la asignación de tareas y la monitorización, y esos usos son de alto riesgo con independencia de que internamente se los llame “piloto” o “herramienta de apoyo”.
Nunca dudan. Ninguno de los agentes dijo en ningún momento “no sé cuál es la decisión correcta”. Todas las respuestas llegaron con la misma confianza, y cuando había incertidumbre real la resolvieron actuando. En un incidente regulatorio, actuar de forma prematura sobre información no confirmada puede ser en sí mismo un incumplimiento. La decisión de esperar mientras se verifica es con frecuencia la correcta. Ningún agente fue capaz de sostener esa posición bajo presión.
«Lo que el experimento pone sobre la mesa no es un problema de tecnología, es un retrato de la organización. Los agentes solo pueden trabajar con lo que alguien ha declarado y en la mayoría de las compañías hay más sistemas de inteligencia artificial funcionando de los que figuran en ningún inventario. Esa distancia no la cierra una herramienta, la cierra alguien con autoridad preguntando de forma directa», destaca Campillo.
Lo que las personas siguen haciendo mejor
Este contraste permite delimitar qué aporta un directivo humano que ningún sistema replica. Fundamentalmente, la capacidad de sostener a la vez obligaciones que se contradicen y de decidir con integridad cuando los hechos están incompletos y la norma es ambigua, que es la condición habitual de cualquier crisis seria.
A eso se suman cuatro capacidades que en la simulación no aparecieron: leer la arquitectura informal de la organización (quién se resiste, dónde hay herramientas que nadie ha declarado, de quién se fía la gente); calibrar qué se comunica, cuándo y a qué supervisor; distinguir lo que es legalmente defendible de lo que resulta reputacionalmente ruinoso; y anticipar los efectos en cascada entre empleados, inversores, clientes y reguladores, que no se producen de forma ordenada ni sucesiva.
Qué puede hacer una dirección de personas
Los usos de IA en el ámbito de la gestión de personas están entre los más expuestos del Anexo III. Los autores apuntan cinco medidas practicables:
Gobernanza híbrida, no sustitución
Los autores no concluyen que los agentes deban quedarse fuera, sino que su sitio es otro: simulación rápida, detección de patrones, etc. El modelo que describen es de gobernanza híbrida, no de sustitución. De hecho, la propia simulación lo evidencia ya que todas las acciones que generan los agentes acaban asignadas a un responsable humano con nombre y fecha.
En España la supervisión del reglamento recae en la Agencia Española de Supervisión de la Inteligencia Artificial (AESIA), con sede en A Coruña, y el Proyecto de Ley Orgánica para el buen uso y la gobernanza de la inteligencia artificial, en tramitación en el Congreso desde junio, concretará el régimen sancionador nacional dentro de las horquillas europeas, que alcanzan el 7% de la facturación mundial en los supuestos más graves.
«A las direcciones de personas les diría que empiecen por lo más incómodo: preguntar, unidad por unidad y por escrito, qué herramientas de inteligencia artificial están interviniendo en selección, evaluación del desempeño o asignación de tareas, incluidas las que solo se están probando. Un piloto sigue siendo un sistema de alto riesgo, y casi todas las sorpresas aparecen justo ahí», concluye Campillo.
