Por Redacción - Febr 25, 2026
La configuración actual de los organigramas en España revela una brecha de preparación que afecta directamente a la base operativa de las compañías. Según el análisis pormenorizado realizado por el Grupo de Responsables de Formación de entidades financieras y aseguradoras, la transición hacia puestos de responsabilidad se ha convertido en una barrera psicológica y técnica de primer orden. Casi el sesenta y cinco por ciento de quienes asumen por primera vez la gestión de equipos confiesan que el proceso resulta extremadamente complejo, una cifra que pone de manifiesto la necesidad de repensar cómo se promociona el talento interno. Esta dificultad inicial no solo responde a la carga de trabajo, sino a una mutación profunda de la identidad profesional que exige abandonar la ejecución técnica para abrazar la gestión de voluntades ajenas, un salto para el cual la formación tradicional a menudo resulta insuficiente.
El estudio, que cuenta con el respaldo de voces expertas procedentes de instituciones como Bankinter, BBVA, Santander o Sanitas, subraya que este fenómeno no es aislado ni puramente emocional. Los líderes de primera línea se ven atrapados en una pinza entre las expectativas de la alta dirección y la realidad de sus subordinados. Para casi un treinta por ciento de estos profesionales, el verdadero escollo reside en la capacidad de delegar y en la gestión del rendimiento deficiente dentro de sus grupos de trabajo. La resistencia a soltar las tareas operativas y el temor a enfrentar conversaciones difíciles sobre la productividad son síntomas claros de una falta de herramientas metodológicas. Esta carencia de recursos para supervisar el talento ajeno sin caer en el micro-manejo es lo que convierte el primer escalafón del mando en una fase de alta vulnerabilidad para la retención del talento directivo.
Al elevar la mirada hacia los mandos intermedios, las prioridades cambian radicalmente hacia la cohesión estructural. En este estrato, casi la mitad de los responsables identifica la colaboración entre áreas como su mayor quebradero de cabeza. La comunicación interna y la gestión de la diversidad en los equipos también figuran como puntos de fricción, representando un tercio de las preocupaciones totales. Aquí el reto no es ya aprender a mandar, sino aprender a conectar. El mando intermedio actúa como el tejido conectivo de la organización, y cualquier fallo en su capacidad de interlocución con otros departamentos genera silos que lastran la agilidad corporativa. La fluidez entre divisiones se percibe como un activo estratégico, pero la realidad muestra que los conflictos territoriales y la falta de canales de comunicación claros siguen siendo obstáculos persistentes en el tejido empresarial nacional a día de hoy, 23 de febrero de 2026.
La cúpula directiva, por su parte, se mueve en una esfera de abstracción estratégica donde la cultura corporativa toma el protagonismo absoluto. Más de la mitad de los altos ejecutivos consultados coinciden en que el desafío primordial es lograr que la estrategia diseñada en los despachos permee realmente en la idiosincrasia de la plantilla. Existe una desconexión latente entre los planes a largo plazo y la ejecución diaria, una brecha que solo puede cerrarse mediante un liderazgo que sea capaz de evangelizar y dar sentido al propósito de la empresa. Además, un treinta y cinco por ciento de los perfiles de alta responsabilidad señala la toma de decisiones complejas como una presión constante, especialmente cuando los datos son contradictorios o los plazos de ejecución se acortan por las exigencias de los mercados actuales.
La transformación organizacional aparece como el gran motor de estrés transversal en todas las capas del liderazgo. Un treinta y cinco por ciento de los incidentes críticos reportados en el estudio tienen su origen en procesos de cambio estructural o de negocio. A esto se le añade la gestión de la incertidumbre, que afecta a uno de cada cinco directivos, y la creciente necesidad de liderar en remoto o bajo presiones extremas. Estos factores componen un cuadro de mando donde la resiliencia y la inteligencia emocional ya no son complementos, sino requisitos básicos de supervivencia. La capacidad de mantener el rumbo cuando las condiciones externas fluctúan se ha vuelto la competencia más valorada, superando incluso a la pericia técnica o el conocimiento profundo del sector financiero o asegurador.
La vertiente humana del liderazgo también reclama su espacio, con un diez por ciento de los retos centrados exclusivamente en la equidad y la inclusión. Los líderes actuales deben ser capaces de gestionar sensibilidades diversas y garantizar que sus equipos reflejen la pluralidad de la sociedad contemporánea. Ignacio Mazo, desde la vicepresidencia de BTS, incide en que el éxito de una organización no puede depender de la genialidad individual de unos pocos, sino de una capacidad colectiva de mando que sea robusta en todos sus niveles. El acompañamiento y la formación específica para cada etapa de la carrera profesional son la única vía para evitar que el talento se queme antes de alcanzar su pleno potencial. Preparar a los líderes emergentes es asegurar la estabilidad futura de las empresas, transformando la inseguridad inicial en una gestión eficiente que genere resultados sostenibles en el tiempo.
