Las decisiones, en el mundo emprendedor, se toman rápidamente, de lo contrario, el proyecto de negocio se puede quedar atrás y no estar a la altura de sus competidores y de las expectativas de sus fundadores. Estos emprendedores se basan, en muchas ocasiones, en la intuición, algo que, en algunos casos, es natural, está intrínseco en la naturaleza de los emprendedores pero que, en otras, puede entrenarse. Y es que la intuición se ha convertido en un factor recurrente, aunque controvertido, en la toma de decisiones. A diferencia de las corporaciones consolidadas, que pueden permitirse largos procesos de análisis de datos, validaciones cruzadas y estudios de mercado extensos, las startups enfrentan contextos dinámicos en los que la velocidad, la visión anticipatoria y la adaptación son claves para la supervivencia. En ese marco, no son pocos los fundadores y directivos que, ante la falta de información completa, recurren a lo que comúnmente se llama “instinto”, “olfato empresarial” o simplemente intuición.
Diversos estudios en neurociencia y psicología cognitiva han abordado este fenómeno desde perspectivas múltiples. Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, distingue entre el Sistema 1, rápido e intuitivo, y el Sistema 2, más lento y analítico. En un entorno empresarial ágil como el de las startups, el Sistema 1 domina en muchas decisiones, especialmente en aquellas que exigen respuestas inmediatas y no pueden esperar validación externa. Esto no implica que la intuición sea siempre fiable, pero sí sugiere que posee un papel funcional, especialmente en situaciones donde los datos son ambiguos o simplemente inexistentes. La intuición, en este sentido, no es un acto irracional sino una forma de procesamiento basada en patrones previos, experiencia acumulada y reconocimiento subconsciente de señales contextuales.
Numerosos emprendedores exitosos, como Steve Jobs, Richard Branson o Elon Musk, han manifestado en entrevistas y libros haber confiado en su intuición en momentos clave. En algunos casos, estas decisiones intuitivas fueron criticadas por su falta de respaldo analítico, pero terminaron generando productos innovadores o cambios estratégicos disruptivos. En este sentido, la intuición ha sido descrita como una brújula interna que orienta hacia lo desconocido cuando no hay mapas claros disponibles. Sin embargo, el relato anecdótico de casos de éxito no basta para justificar su aplicación generalizada. También existen múltiples ejemplos de decisiones intuitivas que resultaron en fracasos costosos, pivotes innecesarios o inversiones mal calibradas.
Ahora bien, para algunos emprendedores, esta intuición les nace, como si fuera alguna de sus características personales, para otros, en cambio, es mucho más difícil e incluso tienen que entrenarla. Y sí, se puede entrenar, ya que según las últimas investigaciones, la intuición empresarial se construye con la experiencia. Estudios realizados por el MIT y la Universidad de Harvard coinciden en que los líderes que han enfrentado múltiples ciclos de decisión bajo presión desarrollan una mayor capacidad para reconocer patrones y anticipar escenarios con base en su memoria implícita. Esto explicaría por qué ciertos fundadores en serie parecen tomar decisiones arriesgadas con mayor precisión que otros perfiles más novatos. No se trata de una percepción mágica o de una “corazonada” vacía, sino de una forma de conocimiento tácito que opera de manera inconsciente pero se nutre de años de aprendizaje acumulado.
La relación entre intuición y análisis de datos es clave para el desarrollo de una empresa. En las fases tempranas de una startup, cuando aún no hay métricas robustas o los datos disponibles no permiten conclusiones sólidas, la intuición puede guiar hipótesis iniciales, facilitar decisiones de producto o permitir identificar oportunidades emergentes. Sin embargo, conforme la empresa crece, se espera una mayor estructura analítica y procesos de validación que reduzcan el margen de error. En este punto, la intuición puede seguir desempeñando un papel relevante, pero idealmente debería estar al servicio de modelos híbridos que combinen evidencia empírica con percepción cualitativa. Las startups que han escalado con éxito suelen incorporar este enfoque mixto: utilizan la intuición para formular preguntas valiosas y los datos para verificar las respuestas.
Una inquietud recurrente entre inversores es cómo distinguir entre una decisión basada en intuición experta y una acción precipitada o impulsiva. En rondas de financiación tempranas, los fondos de venture capital suelen prestar especial atención a la narrativa del fundador y su capacidad para explicar la lógica detrás de sus decisiones, aunque estas no estén respaldadas por métricas concluyentes. En esos casos, la experiencia previa, la comprensión del mercado y la coherencia argumentativa pueden ser señales de una intuición bien fundamentada. Algunos VCs, como Andreessen Horowitz o Sequoia Capital, han señalado públicamente que valoran más la convicción estratégica y la capacidad de lectura del entorno que una planificación rígida. Esto no significa que todo valga, sino que la intuición, cuando se expresa de forma articulada y se alinea con una visión de negocio, puede ser un factor diferencial en la evaluación de talento emprendedor.
En el ámbito de la psicología organizacional, también se ha explorado la dimensión emocional de la intuición. La teoría del somatic marker, desarrollada por António Damásio, sostiene que las emociones desempeñan un papel clave en la toma de decisiones, especialmente en escenarios de incertidumbre. Desde esta perspectiva, la intuición no es una mera reacción instintiva, sino una manifestación emocional del conocimiento acumulado. Esto explicaría por qué muchos líderes empresariales afirman haber “sentido” que una decisión era correcta antes de poder explicarla racionalmente. Aun así, este mecanismo puede ser engañoso en contextos de alta presión o fatiga, donde el juicio se distorsiona. Por ello, la gestión emocional y el autocuidado del líder no son aspectos menores, sino condiciones necesarias para que la intuición funcione como una aliada estratégica y no como una fuente de error.
En las aceleradoras y programas de incubación, cada vez se promueve más el desarrollo de la metacognición entre los emprendedores, es decir, la capacidad de reflexionar sobre el propio proceso de toma de decisiones. Esta habilidad permite que el uso de la intuición no sea automático, sino contextualizado. En lugar de tomar decisiones impulsivas, se fomenta que los fundadores aprendan a identificar cuándo es legítimo confiar en su instinto y cuándo es preferible detenerse y buscar más información. Este enfoque consciente ayuda a reducir los sesgos cognitivos, como la ilusión de validez o la heurística de disponibilidad, que pueden llevar a interpretaciones erróneas de los datos o de la realidad del mercado.
La pregunta de fondo sigue vigente: ¿es la intuición una ventaja competitiva o un riesgo que debe evitarse? No existe una respuesta universal, pero sí una pauta emergente. La intuición puede ser una herramienta estratégica poderosa si se integra en una cultura empresarial que favorece el aprendizaje continuo, la revisión crítica de decisiones pasadas y el contraste con información objetiva. En este sentido, algunas startups de éxito han institucionalizado procesos que permiten capturar las decisiones intuitivas y someterlas a evaluación retrospectiva, de modo que se transforme lo tácito en conocimiento explícito y transferible dentro del equipo.
En entornos altamente volátiles como los que enfrentan muchas startups tecnológicas, donde las reglas cambian con rapidez y los mercados emergen con poca anticipación, la intuición permite detectar señales débiles y anticiparse a tendencias antes de que se vuelvan evidentes. Esto es especialmente relevante en etapas de ideación, validación de producto mínimo viable y selección de socios estratégicos. No obstante, el riesgo de confundir intuición con impulsividad es alto si no se desarrolla un marco reflexivo. De ahí que las decisiones intuitivas más valiosas no sean las que se toman en soledad, sino las que se contrastan con equipos diversos y se enriquecen con perspectivas complementarias.
A medida que se profundiza en la comprensión del comportamiento emprendedor, tanto desde la investigación académica como desde la experiencia práctica, se consolida una visión más matizada del papel de la intuición. No es ni una varita mágica ni un enemigo del rigor analítico. Es, en realidad, una dimensión inevitable del proceso humano de decidir bajo presión, que puede ser peligrosa si se romantiza pero también decisiva si se cultiva con atención. Comprenderla, entrenarla y evaluarla se vuelve, entonces, una competencia estratégica para cualquier emprendedor que aspire no solo a reaccionar ante el cambio, sino a liderarlo.
