Los fundadores de una startup son las piezas clave para que ese proyecto de negocio prospere. Pero cuando una empresa tiene varios fundadores, el equilibrio existente entre ellos debe ser el más adecuado, de tal manera que todo vaya como la seda y siga desarrollándose adecuadamente. Ese equilibrio no es solo una cuestión de perfiles complementarios, sino una arquitectura compleja de capacidades, alineación de visión, distribución de roles, química personal y resiliencia compartida que puede marcar la diferencia entre el crecimiento sostenido o la implosión prematura de una startup.
Numerosos estudios de aceleradoras y fondos de capital riesgo coinciden en que uno de los principales motivos de fracaso de las startups en fases tempranas no se relaciona con el producto o el mercado, sino con conflictos internos entre los fundadores. En este contexto, la noción de equilibrio adquiere una importancia estratégica. La complementariedad de habilidades es el primer pilar visible. Una configuración deseable, según diversos análisis de éxito repetido, suele incluir al menos tres roles esenciales: un perfil técnico capaz de materializar el producto o servicio, un perfil de negocio orientado al mercado y la escalabilidad, y un perfil operativo que asegure la ejecución diaria y la coordinación organizativa. Esta tríada no responde a una fórmula rígida, pero sí a una lógica de funcionalidad integral en la fase de lanzamiento.
A este equilibrio de capacidades debe sumarse la dimensión de la toma de decisiones. La concentración de autoridad en un solo fundador puede facilitar la rapidez, pero genera vulnerabilidad si se produce una falta de contrapeso estratégico. Por el contrario, un liderazgo excesivamente horizontal o distribuido sin mecanismos de resolución puede desembocar en bloqueos operativos. Los equipos fundadores más sólidos suelen establecer desde el inicio un marco claro de gobernanza informal: acuerdos tácitos o documentados sobre cómo se toman las decisiones clave, cómo se resuelven los desacuerdos y qué papel juega cada miembro en momentos de crisis o pivote estratégico. Esta estructura no siempre implica jerarquía, pero sí claridad.
Otro eje de equilibrio menos visible, aunque igual de relevante, es el emocional. Las startups atraviesan fases de alta presión, incertidumbre prolongada y desgaste personal. La capacidad del equipo fundador para sostenerse emocionalmente, gestionar los desacuerdos sin erosionar la confianza mutua y mantener la cohesión bajo tensión constituye un activo intangible que rara vez se incorpora a los pitch decks, pero que los inversores con experiencia valoran con atención. En este terreno, la existencia de confianza previa entre los fundadores puede actuar como un amortiguador, pero también encierra riesgos si no se diferencia con nitidez la relación profesional de la personal.
Siempre ha existido el dilema de fundar con amistades cercanas. Si bien la afinidad previa puede generar un terreno fértil de entendimiento y comunicación fluida, también tiende a dificultar las conversaciones incómodas sobre responsabilidades, compensaciones o salidas. El equilibrio no proviene solo del afecto, sino de la capacidad de traducir esa relación en acuerdos profesionales explícitos, con mecanismos de protección para todos los implicados. La existencia de un pacto de socios desde el inicio, que regule escenarios como la salida voluntaria o forzosa de un fundador, es una señal de madurez organizativa temprana.
La distribución del equity constituye otro punto crítico en el diseño del equilibrio fundador. Aunque muchas startups optan por un reparto equitativo como símbolo de compromiso mutuo, esta decisión puede generar fricciones futuras si no refleja adecuadamente el nivel de implicación, riesgo asumido y valor aportado por cada socio. Inversores y mentores especializados suelen recomendar que el reparto de participación accionarial se base en criterios objetivos y que se complemente con mecanismos de vesting, que vinculan la consolidación de las acciones a la permanencia activa en el proyecto durante un periodo determinado. Esta práctica permite proteger al equipo y a la empresa frente a abandonos prematuros o cambios de implicación inesperados.
El equilibrio también se pone a prueba cuando el equipo fundador debe incorporar nuevos perfiles estratégicos. La entrada de un CTO, un CMO o un COO con poder decisorio implica una redistribución de autoridad y puede generar tensiones si no se gestiona con visión sistémica. Una startup no puede permanecer cerrada sobre su núcleo original si desea escalar, pero tampoco puede diluir su cohesión fundacional sin consecuencias. La madurez del equipo se evidencia en su capacidad de integrar talento externo sin erosionar su cultura organizativa ni generar zonas grises de responsabilidad.
Desde la perspectiva de los inversores, el equipo fundador sigue siendo uno de los elementos más determinantes a la hora de decidir una inversión en fases iniciales. A menudo se invierte más en el equipo que en el producto. Se valora la capacidad de ejecución, pero también la resiliencia, la compatibilidad interpersonal, la habilidad para atraer talento y la disposición a escuchar. Un equipo técnicamente brillante pero disfuncional en su estructura interna genera desconfianza. En cambio, un equipo que transmite solidez, claridad de roles y un historial de colaboración fluida tiene más probabilidades de obtener respaldo, incluso en entornos de alta competencia.
El desequilibrio entre fundadores no siempre se manifiesta de forma evidente en las primeras etapas. En muchos casos, emerge cuando la startup crece y aparecen nuevas exigencias: necesidades de liderazgo formal, conflictos de visión estratégica, discrepancias sobre la hoja de ruta o tensiones sobre el uso de los recursos. Algunos equipos optan por incorporar facilitadores externos, como coaches de equipo, asesores independientes o miembros de consejo con experiencia en gobernanza, para ayudar a gestionar estas transiciones. Esta práctica, aunque poco habitual en fases muy tempranas, está ganando terreno en ecosistemas más maduros, donde se reconoce el impacto estructural de una mala gestión del núcleo fundador.
También se observa un patrón recurrente en las startups que alcanzan una etapa de consolidación: la necesidad de redefinir los roles fundadores. Lo que fue funcional al inicio puede dejar de serlo cuando la estructura se profesionaliza. Fundadores que asumían múltiples tareas deben aprender a delegar, especializarse o incluso dejar paso a perfiles más adecuados para la siguiente fase de crecimiento. Este proceso, que puede ser doloroso a nivel personal, es una prueba definitiva del grado de equilibrio del equipo: quienes priorizan el éxito colectivo sobre los egos individuales suelen lograr una transición más fluida y sostenible.
No existe una cifra válida sobre cuántos fundadores debe tener una startup. Ahora bien, según los datos recopilados por diversas aceleradoras revelan que los equipos de dos o tres fundadores tienden a mostrar mayor estabilidad y capacidad de respuesta que los equipos unipersonales o los excesivamente numerosos. Un único fundador se enfrenta a una carga emocional y operativa desproporcionada, mientras que un equipo demasiado grande puede carecer de foco y agilidad. En este punto, la calidad de la interacción entre los fundadores pesa más que el número.
El equilibrio del equipo fundador no es un atributo estático, sino un proceso dinámico de ajuste continuo. Requiere autoconocimiento, diálogo honesto, estructuras de toma de decisiones explícitas y una cultura de colaboración que pueda resistir la presión del crecimiento y la incertidumbre. Aunque rara vez aparece en los titulares o los informes de métricas, este factor silencioso se sitúa en el núcleo mismo de la viabilidad de una startup. Las ideas pueden ser sólidas, los productos pueden encontrar mercado, pero sin un equipo fundador equilibrado, toda la estructura está expuesta a fallas profundas. Por ello, quienes aspiran a construir compañías con vocación de permanencia deben comenzar por construir relaciones fundacionales capaces de sostener esa ambición.
